Les mutations longues du travail : le cas de l’agriculture
« Faire Président » sous la V° République

Peut-on manager pour renforcer le lien social en entreprise ?

Ce texte est une retranscription légèrement enrichie de la communication que j’ai présentée le mois dernier, lors d’une rencontre de cadres d'entreprise organisée par le club « Convictions Ressources humaines ». Le titre de cette manifestation était : « 2020, réinventer le management ». J’intervenais, dans un registre philosophique, après une table-ronde qui réunissait des praticiens d’entreprises.

Si vous préférez l’écouter, allez directement à la fin de l’article où j’ai inséré un lecteur vidéo.

Pour toute sollicitation d’intervention philosophique en entreprise, rendez vous sur "φtravail", puis à partir de janvier sur le site rénové « Penser ensemble », qui rassemble des philosophes autour d'une philosophie vivante du travail.

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Je découperai mon intervention en deux parties. La première sera centrée sur la question du management et la deuxième sur celle du lien social. Je conclurai en mettant en relation ces deux moments.

1 – Qu’est ce que manager ?

La philosophie, depuis Socrate, est méfiante vis-à-vis du langage car on utilise souvent le même mot dans des sens différents, et l’on croit ainsi se comprendre alors que ce n’est pas le cas. Le verbe « manager » ne fait pas exception. Il a, lors de la table-ronde, été utilisé dans deux sens distincts. On y parlait souvent de manager une entreprise, c'est-à-dire une institution – que l’on pourrait prendre pour une chose – et, de temps en temps, de manager une équipe, c'est-à-dire un collectif humain. Compte tenu de la question que les organisatrices m’ont proposé de traiter, c’est évidemment dans le deuxième sens que je vais l’utiliser. Je resserrerai encore le champ, en précisant que je ne parlerai pas d’une équipe en général – on peut aussi manager une équipe de foot -, mais d’une équipe en entreprise, rassemblée donc pour produire des biens ou des services en vue de leur vente.

Manager, c’est alors faire produire des hommes, c’est les diriger dans leur travail, c’est leur faire faire ce que le manageur ne fait pas et que souvent il ne sait pas faire. Mais diriger des hommes, ce n’est pas une science, c’est un art. C’est même un art difficile, voire dangereux. Des attestations très anciennes en témoignent. Je citerai ici Xénophon, un disciple de Socrate qui vivait à Athènes au IV° siècle avant JC. Il conclut ainsi L’économique, son traité d’administration d’un domaine agricole dans lequel sont employés des hommes libres et des esclaves :

 « A vrai dire, je ne puis croire qu’il soit seulement humain, mais divin ce don de se faire obéir de bon gré : c’est manifestement un don accordé aux hommes qui se sont voués à une vie de sagesse. Mais imposer une domination aux gens malgré eux, voilà il me semble ce que les dieux accordent à ceux qu’ils jugent dignes de subir le supplice de Tantale »

Pourquoi est-ce si difficile de diriger des hommes ?

Kant en fournit la raison dans une belle formule : avec les hommes, dit-il, nous avons affaire à des « êtres qui agissent librement ; auxquels on peut à l’avance dicter ce qu’ils doivent faire, mais dont on ne peut prédire ce qu’ils feront ». Diriger des hommes, c’est s’affronter à leur liberté ; c’est donc s’exposer au risque de leur « mauvais gré » comme disait Xénophon.

Comment cela est-il néanmoins possible ? Comment en arrive-t-on à obéir contre son gré ? La Boétie, le grand ami de Montaigne, s’en étonnait. Il en fournissait pourtant une première explication dans son Discours sur la servitude volontaire : le seigneur ou le roi s’entoure d’une dizaine de fidèles, chacun d’eux s’entourant à son tour d’une centaine jusqu’à ainsi, de proche en proche, exercer son pouvoir sur tous ses sujets. C’est par l’encadrement des hommes que leur obéissance peut être obtenue : le souverain dira-t-il « asservit ses sujets, les uns par le moyen des autres ».

Cette explication est tout à fait recevable, mais elle doit être complétée.

Ce qui fait autorité dans l’entreprise, ce n’est pas seulement – comme pouvaient parfois le laisser entendre les débats de la table ronde – l’autorité du manageur, son charisme, ses talents, mais aussi et d’abord le dispositif dans lequel il exerce ce talent. J’emprunte ici à Michel Foucault ce concept de dispositif et le transpose à la sphère économique. Le dispositif, dans une entreprise, c’est un ensemble hétérogène de discours, d’aménagements d’espaces, de décisions, de contrats, de règlement intérieur, d’objectifs, de hiérarchie de commandement, de division des tâches, de chartes, de normes de qualité, de progiciels, d’outils, de machines, de systèmes comptables, etc. – toutes choses que les uns ou les autres ici connaissez bien –. C’est donc du dit et du non-dit, du matériel et de l’immatériel. Le dispositif, c’est le réseau établi entre tous ces éléments. C’est lui qui détermine les rapports de force entre les hommes de l’entreprise.

Pour des raisons qui tiennent peut-être au développement de l’individualisme dans nos sociétés ou au fait que la contrainte exercée par les choses semble plus supportable aux hommes que celle exercée par leur congénère, le dispositif semble moins visible que les actions des personnes. J’utiliserai ici une analogie : lors d’une corrida, le taureau ne voit que la cape rouge que des hommes agitent devant ses yeux. Il ne comprend pas le rôle que le dispositif de la corrida va jouer sur son destin. S’il le comprenait, c’est le matador qu’il encornerait.

L’enseignement qui peut être tiré de cela est le suivant :

Lors de la table ronde il a souvent été fait référence à ce qui évoluait dans le monde socio-économique : la révolution numérique, les formes d’organisation (le coworking, les réseaux…), les nouvelles relations de travail (avec le développement du travail indépendant), la demande d’autonomie des jeunes, etc. Dans ce nouveau contexte, il faut être vigilant à ne pas se focaliser sur les seules personnes et leurs talents individuels. Le risque serait de surexposer les manageurs, de leur demander de compenser les éventuelles difficultés générées par un nouveau dispositif dans la régulation des pouvoirs qui permet de faire travailler ; car si le dispositif évolue, le but lui ne change pas. Il s’agit toujours de produire efficacement, et dans les sociétés commerciales, dans les conditions de rentabilité attendues des actionnaires. Il faut donc non seulement de nouveaux manageurs adaptés aux nouveaux dispositifs qui se mettent en place, mais aussi adapter les dispositifs pour qu’ils facilitent le travail des nouveaux manageurs et l’atteinte des objectifs qu’on leur assigne.

Il ne saurait y avoir de société humaine sans pouvoir. Toute société humaine – et l’entreprise en est une parmi d’autres – a à se confronter à ce que Kant appelait l’« insociable sociabilité » de l’homme. La déclaration de Xénophon que j’ai citée tout à l’heure identifie bien le dilemme auquel se trouve confronté tout manageur : faire travailler de bon gré ou de mauvais gré. Les deux cas sont possibles mais relèvent de stratégies différentes.

  • La « stratégie du bon gré » invite à se centrer sur les hommes et les équipes, écouter leurs attentes et leurs besoins et agir en conséquence ;
  • La « stratégie du mauvais gré » suppose l’exercice d’une contrainte pouvant aller jusqu’à la contrainte des corps.

Dans les entreprises traditionnelles, la contrainte sur les personnes pour qu’elles travaillent, même de mauvais gré, s’est notamment exercée par le salaire – qui n’est pas une condition de travail, mais une condition du travail et une condition de vie –, le management hiérarchique et la division intensive du travail, notamment sous ses deux formes classiques : le taylorisme et le fordisme. Aujourd’hui, dans de très nombreux secteurs, cette approche reste présente.

Sur cette première base de réflexion, je vous propose d’aborder la 2° partie de mon exposé : Peut-on et comment renforcer le lien social en entreprise ?

2/ Renforcer le lien social

Le lien social, c’est ce qui permet de tisser entre les hommes une affectio societatis, une volonté partagée de vivre et d’agir ensemble. C’est de la concorde autour d’une identité collective et d’un projet commun. Renforcer le lien social, c’est donc s’inscrire dans une stratégie du bon gré, c’est susciter l’adhésion plutôt que contraindre ; c’est faire travailler du meilleur gré possible.

Dans cette stratégie, le manageur est concerné mais le lien social ne lui appartient pas. C’est une construction et une adhésion collective. Le manageur compte, mais l’équipe aussi.

Son style de management va avoir de l’importance évidemment : son sens de l’écoute, du dialogue ; son « sang froid » – il vaut mieux qu’il soit bien avec lui-même pour être bien avec les autres, autrement dit qu’il ne soit pas encombré de soi ; une éthique personnelle lui faisant porter un regard compréhensif sur l’altérité – qu’il ne soit pas juge des autres comme s’ils devaient être comme lui ; un esprit d’impartialité et de justice, etc. Des qualités que Xénophon résumait dans le mot grec sophrosuné (σοφροσύνη), qui désigne une sagesse pratique, une prudence, qui s’enracine dans une méditation sur la nature humaine et un intérêt pour l’homme.

Mais ce renforcement tient aussi au dispositif entrepreneurial, ce qui suppose qu’il soit orienté vers ce renforcement. Dans le monde du travail, donc, qu’est-ce qui renforce le lien social et les collectifs ?

Il y a évidemment une multiplicité de facteurs qui s’enchevêtrent ou se superposent. J’en ai choisi quatre que je considère comme significatifs, sur la base de mon expérience ancienne et diversifiée dans des entreprises de multiples secteurs d’activité – je ne prétends ici à aucune exhaustivité, de toute façon impossible. Je les présente dans un ordre d’exposition non hiérarchisé.

A/ Enrichir le travail

Commençons par parler de son inverse, l’appauvrissement du travail, qui est né en France avec la révolution industrielle, au XIX° siècle, et s’est renforcé le siècle suivant. Son emblème, c’est le taylorisme qui consiste à découper le travail en petits segments ne nécessitant que peu de connaissance et à distinguer les concepteurs du travail (le bureau des méthodes) de ceux qui le réalisent. Georges Friedmann appelait ce travail appauvri le travail en miettes, un travail plus petit que celui qui l’exécute. Il existe toujours, sous des formes actualisées, dans des métiers apparus récemment comme par exemple dans les Centres d’appel. De même le travail à la chaine subsiste dans de nombreuses industries.

Or l’intérêt que les salariés trouvent dans leur travail est leur protection ultime lorsque tout le reste va mal dans l’entreprise. C’est un facteur d’épanouissement au travail. Il faut donc être très vigilant, lorsque l’on change une organisation, à veiller à maintenir des activités riches en contenu qui font grandir les hommes et non pas les rapetissent.

B/ Favoriser l’autonomie

Canguilhem, médecin et philosophe, soulignait que l’homme veut être, dans l’action, producteur de ses normes. C’est une des caractéristiques fondamentales de notre espèce : nous sommes les seuls animaux à avoir été capables de transformer nos milieux de vie pour les faire à notre main. Cette capacité d’action sur notre milieu est une disposition humaine fondamentale. C’est là aussi que réside notre créativité.

Une grande vigilance est donc aussi de mise sur ce plan, en veillant à ne pas reprendre par un accroissement des contrôles, ce que l’on a accordé en matière d’autonomie au travail. Nombreux par exemple sont les cadres aujourd’hui qui dépensent plus d’énergie à compter et rendre compte et passent plus de temps en réunion entre pairs ou avec leurs supérieurs qu’avec leur équipe.

C/ Valoriser le collectif

La coopération, ce n’est pas le coworking. Dans les entreprises, il ne s’agit pas de travailler côte à côte, mais de travailler ensemble. Cette coopération est un facteur important pour développer entre ses acteurs des relations positives. Lorsque c’est le cas, la performance coopérative est toujours supérieure à la somme des performances individuelles. Aussi, plutôt que de développer des évaluations qui n’identifient que les performances individuelles et souvent divisent les équipes qui n’ont pas les mêmes critères de jugement que leur hiérarchie, il y aurait intérêt à développer et encourager la performance coopérative, à l’identifier et à la reconnaitre.

D/ Sécuriser le collectif

On voit en France depuis plusieurs années, dans la sphère publique, combien le sentiment d’insécurité déstabilise la nation et bouleverse le paysage politique. Cette déstabilisation est encore accrue par les actes terroristes aveugles qu’on connait sur notre territoire depuis 2015. L’insécurité est difficile à vivre pour les hommes et destructrice du lien social. C’est un phénomène bien connu, et qui n’est pas spécifique à notre époque.

Mais les hommes en allant au travail ne changent pas de nature. Ce sont les mêmes que l’on retrouve dans l’espace public. La sécurisation des individus et des collectifs est aussi importante dans la cité que dans l’entreprise, même si c’est difficile.

Dans le temps qui m’a été imparti pour cette communication, je ne saurais aller plus loin. Mon but était seulement d’évoquer succinctement quelques clés de lecture, ancrées dans la nature humaine.

3/ Conclusion

La question qui reste ouverte au terme de cette intervention, au regard du thème de cette manifestation, est la suivante :

Est-ce que la façon dont les entreprises s’adaptent aux évolutions socio-économiques les plus actuelles va dans le sens du renforcement des liens sociaux ? Je vous ai finalement proposé, pour en débattre, quatre critères qu’il faudrait évidemment compléter :

  • Est-ce qu’elle conduit à enrichir le travail ?
  • Est-ce qu’elle favorise l’autonomie des travailleurs ?
  • Est-ce qu’elle valorise le collectif ?
  • Est-ce qu’elle le sécurise ?

Chacun peut évidemment donner son avis, sachant que dans les situations concrètes de travail – les seules où cette question se pose vraiment – c’est celui du collectif qui compte, l’avis du manageur n'étant qu'un parmi les autres.

*****

Si vous préférez écouter cette communication, cliquez sur le diaporama ci-dessous qui dure 15 minutes.


Je remercie Théo Sixou, dont les photographies de la soirée m’ont permis d’illustrer cette communication. J’adresse également mes remerciements aux organisatrices de cette manifestation, notamment Mathilde Leroy, Nathalie Servier et Florence Lebret, qui m’ont donné l’occasion de mettre en forme cette réflexion.

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